A grande maioria dos gerentes se defronta diariamente com funcionários que não realizam suas funções como deveriam e nem mesmo conseguem lidar com tarefas simples. Mas a razão não é, muitas vezes, um subordinado sem inteligência, mas gerentes incapazes de organizar as tarefas, diz Frank Pucelik, coach empresarial e fundador da empresa Pucelik Consulting Group. Decidimos perguntar a ele como se tornar um comunicador eficaz.

Frank Pucelik

Frank tem mais de 30 anos de consultoria profissional em recursos humanos. Nos últimos anos, ele criou departamento de recursos humanos em diferentes organizações nos países da CIS (Comunidade dos Estados Independentes, formada por países da antiga União Soviética). Frank também trabalha como consultor e trainer de empresas nos EUA e na CIS. Entre os seus clientes norte-americanos estão o Bank of America, Câmara de Comércio dos EUA, Wickes International, GHK Oil & Gas Production Company, Rockwell International. Nos países da CIS, ele trabalhou com LukOil Volga, Cargill, Nemiroff, Coca-Cola, GlaxoSmithKline, Oracle, Saatchi & Saatchi, Kharkov Biscuit, "Stara Fortetsya", "Sandora", "Alef – Vinal", "Olympus", "Fozzy", "Rorus", etc.

Upravlenie Kompaniey: Qual é a diferença entre os comunicadores eficazes e os ineficazes?

Frank Pucelik: Há duas características distintas em um comunicador eficaz: ele sabe como estabelecer corretamente as relações e como proporcionar os resultados esperados. Portanto, se você quer entender quão eficaz você está na interação com as pessoas, olhe para as que estão ao seu redor: elas alcançam resultados positivos? E pense: você briga com os funcionários, discute com eles, força-os a fazer o que eles deveriam fazer?

UK: O que muitas vezes impede os gerentes de serem comunicadores eficazes?

FP: Há um mito comum na Ucrânia que um bom líder deve ser duro e deve saber sempre todas as respostas. Hoje, muitos líderes ainda estão tentando corresponder a essa imagem. Sim, durante muito tempo esse era o comportamento necessário para um líder. Mas as empresas que atuam no mercado competitivo, e que não conseguem se livrar da influência desse mito, desaparecem rapidamente. Ou melhor, serão destruídas pelos seus líderes. Se o líder, de alguma forma, indica que os funcionários serão bem-sucedidos se disserem o que ele quer ouvir – é o sinal de uma empresa agonizante. Os gerentes devem definir objetivos e tarefas em termos de ações concretas. Dizer aos funcionários de uma empresa: "Vá e ganhe dinheiro para mim" - não é empresa. A abordagem, em que o líder apenas mede os resultados, é apropriada com subcontratantes. As relações com os funcionários da empresa exigem uma abordagem diferente. Um funcionário é responsável pelos procedimentos e comportamentos. Isso é o que o líder deve controlar. Se ele não sabe o que os funcionários fazem, ele não será capaz de melhorar o seu trabalho. Ele tem que descrever o comportamento desejado para que os funcionários entendam o que significa "disciplina", "responsabilidade" e outras noções.

UK: Como alcançar resultados excelentes na interação com as outras pessoas?

FP: A ideia de comunicação para a maioria das pessoas é a seguinte: eu tenho certa experiência e quero transmitir a vocês algo para que possam entender a minha experiência. Ou: eu vou lhe dizer o que eu quero e você deve entender e fazer. Mas cada um tem a sua própria experiência, e cada um percebe as palavras que você diz sob o prisma da sua experiência pessoal. Portanto, virtualmente, a comunicação acontece com o espelho, a pessoa se comunica com o seu self interior - diz algo baseado na sua experiência pessoal e interpreta a resposta através da própria experiência. Além disso, a maior parte das conversas é uma espécie de dança ritual. Há sempre um líder e um subordinado: o primeiro define o ritmo e o segundo precisa aceitar o que o "chefe" disse - dizer "Sim" e ir para o gol, mesmo que a tarefa não esteja clara.

Os gerentes, muitas vezes, repreendem os subordinados, sem nem mesmo supor que as suas ordens possam ter sido interpretadas de maneira diferente ou que o funcionário possa ter uma ideia diferente de como realizar esse trabalho. Eu assisti um líder dar a um subordinado uma longa lista de clientes potenciais dos novos produtos, e dizer: "Nós precisamos trabalhar nessa lista, verifique se você pode motivá-los." Três dias depois, o líder perguntou ao subordinado: "Como é que você está se saindo com a lista?" Ele respondeu: "Está tudo excelente. Já visitei duas cidades, conversei com duas empresas que estão esperando os nossos produtos. Amanhã eu tenho outra viagem." O líder ficou chocado: "Sobre que você está falando? Eu quis dizer para você falar com essas pessoas por telefone."

Se um líder disser ao seu subordinado: "Eu quero que você seja o responsável" - isso é lixo verbal. Como o empregado deve saber que, para o líder, ser responsável é "chegar na hora nas reuniões?" Nessa situação, o comunicador profissional diria: "Amanhã a reunião começa às dez horas. Você deve chegar com todos os documentos três minutos antes das dez." É desse modo que você deve tomar providências e dar ordens, se quiser resultados.

UK: Em primeiro lugar, o que o líder deve fazer para tornar-se um comunicador eficaz?

FP: Ele deve aprender a controlar as suas próprias emoções, reações e aprender a utilizar o modo de falar de forma mais eficaz. Além disso, é necessário praticar a comunicação com o público. Ao fazer isso, lembre-se de pensar sobre o resultado desejado (por exemplo, motivar um grupo de pessoas para fazer algo) e como fazê-lo. E verifique você mesmo - quão bem você alcança os objetivos, comunicando-se com as pessoas.

UK: É necessário aprender a esconder as suas emoções?

FP: Não, não é. Esconder emoções significa senti-las interiormente, sem mostrá-las. Os comunicadores eficazes não fazem isso. Eles mudam as suas emoções em benefício próprio e as mostram. E os líderes mais destacados estão sempre alegres em mostrar emoções apropriadas à situação. Isso os ajuda a ser bem-sucedidos.

UK: Como podemos mudar as nossas emoções?

FP: A coisa mais importante a fazer é não reagir automaticamente aos eventos. Muitas pessoas acreditam que as emoções e as reações – é o que acontece com você em vez do que você criou. De fato, se você está com raiva de alguém ou de algo que o desapontou – é você que se permitiu reagir dessa forma. Muitas pessoas também acreditam que ser natural é positivo. Mas isso apenas significa que você não tem escolha de como reagir. Um comunicador eficaz deve aprender como escolher a reação em cada situação. Por exemplo, alguém vem até você e lhe diz algo desagradável. Você deve pensar e decidir: que reação é mais proveitosa e responder dessa maneira. Como aprender isso? Existem só seis estados principais, ou como nós os chamamos, calibrações. A tarefa do comunicador é manter controle total sobre esses estados:

positivo/ativo (agitação, alegria);

positivo/passivo (calma, conforto, relaxar);

negativo/ativo (agressivo, raiva);

negativo/passivo (tristeza, depressão);

interesse (o desejo de obter informação, aprender alguma coisa);

tomada de decisão (estado de pensar sobre alternativas).

Existe uma necessidade de aprender a trocar rapidamente de uma calibração para outra. Há um exercício, que ajuda desenvolver essa habilidade, consistindo nas seis etapas abaixo:

1. Descubra a "chave" – o sinal que nos permite entender que estado nós entramos automaticamente. Por exemplo, quando eu começo a ficar com raiva (o estado muda para negativo/ativo), eu sinto meu peito se comprimir, a respiração fica pesada. Se eu sou capaz de reconhecer esse sintoma imediatamente, então eu posso rapidamente ajustar a minha emoção.

2. Respire profundamente.

3. Pergunte a si mesmo: que estado eu quero estar? E descubra a resposta – por exemplo, o estado de calma (positivo/passivo).

4. Atinja o estado desejado. Para esse propósito, recorde o evento mais vívido de quando você experimentou essas emoções. E tente retornar a esse estado, usando todos os sentidos, isso é, recordando o que você ouviu naquela vez, o que viu, o que sentiu.

5. Indique o estado desejado, invente um código para ele. Por exemplo, você pode usar a palavra "praia" para definir um estado calmo.

6. Retorne à realidade, preservando o estado que você conseguiu alcançar.

Execute esse exercício regularmente por três meses, dez minutos por dia. Com o tempo, você irá perceber que executa naturalmente alguns passos. Logo você só precisará mencionar o estado desejado para entrar nele e isso levará de três ou quatro segundos.

UK: Como alcançar os resultados desejados independente do estado em que a pessoa está?

FP: Os comunicadores hábeis entendem que o sucesso de uma determinada tarefa dada a uma pessoa depende basicamente da atitude. Em primeiro lugar, você precisa definir em que estado o seu interlocutor está no momento (isso pode ser feito observando-se a expressão facial, gestos, fala), e, se necessário, alterar o estado dele (as melhores opções são: positivo/ativo ou interesse). Só então você pode agir. É claro, que afetar a calibração de outra pessoa não é fácil. Para fazer isso, em primeiro lugar, é necessário entender como ela pensa. Cada pessoa tem vários valores de prioridade, que chamamos de equivalentes complexos (por exemplo, respeito, responsabilidade, etc.) e um conjunto de ações que, no entendimento dela corresponde a esses equivalentes (por exemplo, eu acho que uma pessoa me respeita se ela não me ajuda sem o meu consentimento). Se ao falar com uma pessoa você "pisa" no equivalente complexo dela, tal comunicação não será bem-sucedida. Mas se você agir em coerência com o equivalente chave dela, ela mudará instantaneamente a calibração dela de negativa para positiva. E você vai alcançar o resultado desejado.

UK: Como definir os equivalentes complexos de outras pessoas?

FP: Em primeiro lugar - pelas repetições na fala. Como regra geral, uma conversa de uma hora é suficiente para identificar quais as palavras e as frases que as pessoas usam com mais frequência. Essas são os equivalentes complexos. Os equivalentes complexos são particularmente notáveis na fala dos líderes quando eles se queixam de que algumas qualidades não são suficientemente desenvolvidas em seus subordinados. A segunda maneira de definir os equivalentes complexos é a marcação, ou seja, as palavras enfatizadas na fala pelo ritmo, sonoridade, tom, visualmente (com nós, gestos, etc.) Para se tornar um comunicador eficaz você precisa aprender a detectar todos esses sinais.

UK: Isso lembra manipulação...

FP: A comunicação é manipulação, e isso não é ruim. Toda vez que você conversa com uma pessoa, você cria um dos quatro tipos de relações: "ganha/ganha", "ganha/perde", "perde/ganha" ou "perde/perde". Um comunicador eficaz se esforça para fazer qualquer conversa ser benéfica para ambas as partes. E você não deve se incomodar se ela vem naturalmente ou não. Se você fizer isso naturalmente - isso é ótimo -, caso contrário, você precisa ajustar as suas reações e as emoções do parceiro de conversa de modo que, eventualmente, a situação seja "ganha/ganha".

UK: É necessário entender os seus próprios equivalentes complexos?

FP: É claro, você deve determinar de 6 a 10 de seus principais equivalentes complexos, e anotar três ações específicas que você usa e espera dos outros para cada um. Se você não entender a si mesmo, não vai ser capaz de entender as outras pessoas. Lembra-se da ideia do espelho? "O espelho" consiste nos equivalentes complexos usados por você para pendurar etiquetas em tudo ao seu redor .

Compreendê-los também é necessário porque alguns comportamentos aderentes a diferentes equivalentes complexos podem se contradizer entre si.

UK: Existem regras diferentes de comunicação, dependendo com quem nós contatamos - funcionários, parceiros ou amigos?

FP: As regras são semelhantes; os objetivos podem ser diferentes. Com subordinados meu objetivo pode ser o de mostrar-lhes como fazer algo, e com os colegas, por exemplo, é encontrar um ponto de vista comum sobre algum problema. Como o objetivo é diferente, vou me comunicar de maneiras diferentes, mas vou usar as mesmas regras. Vamos dizer que eu conheça uma dúzia de habilidades dos comunicadores bem-sucedidos. Eu posso usar duas ou três delas para me comunicar com os meus subordinados, outras três ou quatro com os colegas, etc.

UK: Se o líder de repente muda o seu modelo de comunicação, pode haver alguma resistência por parte do quadro de funcionários?

FP: É bem provável. Portanto, eu o aconselho a não mudar o seu estilo de comunicação drasticamente - pode parecer estranho para os funcionários, que o conhecem há muito tempo. Se você alterar gradualmente, os outros vão assimilar isso mais facilmente. A experiência tem demonstrado que as pessoas reagem melhor às mudanças graduais. Se você quiser mudar radicalmente o seu estilo de comunicação, desenvolva um programa de três a seis meses, indicando as mudanças para cada semana. Assim os seus subordinados terão tempo para se adaptar e se sentirem confortáveis. Algumas pessoas podem nem notar as mudanças e só seis meses depois, de repente, elas perceberão: "O nosso chefe mudou!"

Trabalhei com uma empresa, onde esse processo levou dois anos. Esse é o tempo que eles precisaram para mudar o comportamento organizacional de seus líderes. Enquanto isso, os funcionários mal e mal notaram alguma mudança.

UK: Devemos forçar os funcionários a se comunicarem de uma maneira nova?

FP: Forçar? De jeito nenhum. Mas devemos treiná-los. E liderar esse processo. Em primeiro lugar, devemos ser um exemplo para eles, devemos demonstrar o comportamento que gostaríamos de ver neles. Eduque os funcionários sobre a comunicação eficaz, gradualmente, passo a passo. E é muito importante celebrar as mudanças e encorajar os subordinados. Todas as pessoas querem ser bem-sucedidas. Quanto mais você mostrar-lhes que elas podem alcançar resultados positivos, mais elas mudam.

UK: Quais são os erros mais frequentes dos líderes que aprendem a se comunicar de forma eficaz?

FP: O erro mais comum é que eles mudam muito profundamente e muito rápido, e quando os funcionários resistem as mudanças, eles acham que isso não funciona e retornam ao velho modelo de comunicação. Embora tudo que precisem fazer para sair tudo perfeito, é ir um pouco mais devagar...

Entrevista realizada por Tatyana Kuznetsova da revista "Upravlenie Kompaniey"

Gaining Skills of Effective Communication encontra-se no site de Frank Pucelik

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