Apego à Riqueza Não é Motivação

Vinte anos atrás, o sociólogo Philip Slater publicou uma dura crítica sobre a moderna obsessão ocidental pela riqueza. Slater diz que "A idéia de que todos querem dinheiro é propaganda circulada por apegados à riqueza, a fim de sentirem-se melhor em relação ao seu apego." (1980 p. 25). Desde então, a pesquisa tem-se unido a ele para apoiar esse desafio. Dr. Tim Kasser e Dr. Richard Ryan realizaram alguns estudos em 13 países diferentes, comparando pessoas altamente motivadas a fazer dinheiro com aquelas que não o são. Eles dizem o seguinte: "Quanto mais procuramos satisfações em bens materiais, tanto menos as encontramos aí." Mesmo quando essas pessoas motivadas pelo dinheiro acreditam que podem ter sucesso em ganhá-lo, a obsessão é relacionada com a baixa autoestima, a depressão e o uso cada vez mais intenso de drogas. Quando elas conseguem, "A satisfação dura muito pouco; é muito fugidia."

A motivação de sentir-se mais ligado às pessoas, por outro lado, está relacionada com o aumento do bem-estar. Um estudo realizado pelos conferencistas escolares Dr. Aric Rindfleisch, Frank Denton, e Dr. James Burroughs confirmaram que "as pessoas que são mais materialistas tendem a se sentirem infelizes com suas próprias vidas." De maneira interessante, a pesquisa deles sugere que a depressão que acompanha uma obsessão por dinheiro é reduzida se a pessoa tiver um relacionamento sincero e profundo com outras pessoas. Esta pesquisa, observam Kasser e Ryan, parece contradizer algumas pressuposições importantes do "sonho Americano." O trainer em PNL, Dr. L. Michael Hall, coloca isso de maneira mais clara do que qualquer outro especialista em motivação, quando diz: " Ganhar dinheiro exclusivamente para ter mais dinheiro não enriquece nossa experiência interior de vida, nem nos dá mais qualidade de pensamento ou sentimento." Num estudo sobre milionários de sucesso, o Dr. Scrully Blotnick, diz: "Você gostaria de tornar-se rico? Bem. Estabeleça isso como seu objetivo, depois esqueça... Não tem nada a ver com dinheiro. Blotnick nota que quase todos os indivíduos que eventualmente se tornaram milionários quase não o notaram." (Hall, 2000, p.27).

O que motiva os Empregados

Esta pesquisa apresenta um dilema para os empregados, porque a maioria deles acredita que o principal "contrato" que eles estão fazendo com seus empregadores é o de que o empregador dá dinheiro e o empregado dá seu trabalho. O consultor administrativo Tom Peters resume a sabedoria convencional do empregador (que ele está criticando) dizendo: "Se nós dermos ao pessoal incentivo monetário honesto... o problema da produtividade desaparecerá." (Peters and Waterman, 1982). Mais explicitamente, os sistemas de incentivo monetário são promovidos como a solução para problemas de motivação. A teoria é que "Quanto mais o pagamento estiver vinculado ao desempenho, tanto mais poderoso é o efeito da motivação, dizem os psicólogos Richard Guzzo e Raymond Katzell (1987). Guzzo e Katzell fizeram um metaestudo com 330 comparações de pesquisa e mostraram que os incentivos financeiros não são, realmente, relacionados com o absenteísmo, a produtividade ou a rotatividade dos trabalhadores. De fato, os programas mais "confiáveis" para melhorar essas áreas são o treinamento e o estabelecimento de metas pelos empregados. W. Edwards Deming, o conselheiro americano que ajudou o Japão a criar seu milagre econômico nas décadas de 1950 e 1960, diz que as recompensas econômicas constituem-se nos mais poderosos inibidores da qualidade e da produtividade no mundo ocidental." Ele afirma que esse sistema "nutre o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo prazo, constrói o medo, demole as equipes de trabalho, nutre a rivalidade e... torna as pessoas amargas." (Deming, 1986).

Edward Deci e Richard Ryan chamam o dinheiro de motivador "extrínseco" ou contingente, o que significa tentar motivar a realização de um trabalho melhor na expectativa de alguma coisa que a pessoa possa obter de fora do trabalho como tal. Eles comparam isso com os motivadores intrínsecos, que significam as alegrias obtidas simplesmente no cumprimento de uma tarefa. Um exemplo seria a sensação de realização. A revisão deles, de quarenta anos de estudos, manteve-se confirmando sua conclusão original: "a pesquisa tem mostrado consistentemente que qualquer sistema de pagamento contingente tende a minar a motivação intrínseca." (1985). Isto é, quanto mais as pessoas prestam atenção à quantidade de dinheiro ou a outras "recompensas" que podem obter através do trabalho, tanto menos elas apreciam seu trabalho como tal. Este é o tema do texto Punished by Rewards (Punidos pelas Recompensas), de Alfie Kohn.

Kohn faz a tabulação de diversos estudos que perguntam aos trabalhadores o que mais os motiva a trabalhar. Consistentemente, os trabalhadores colocam o dinheiro bem abaixo. Mesmo o pessoal de vendas (tradicionalmente considerados como altamente motivados pelo dinheiro) citam-no como a razão menos comum para mudarem de emprego (Greenberg and Greenberg, 1991, p. 10). As pesquisas dizem: "De fato, nós acreditamos que uma das maiores falácias da administração é a de que o pessoal de vendas pode ser motivado por fatores externos." O Families and Work Institute estudou uma amostra aleatória de 3000 trabalhadores Americanos, pedindo-lhes que relacionassem suas prioridades quando decidem assumir um emprego. O dinheiro figura, de maneira consistente, no final de uma lista de 20 fatores, bem abaixo da comunicação aberta, relações positivas com os colegas, controle sobre o conteúdo do trabalho, trabalho estimulante e oportunidade de ganhar novas habilidades (Bond, Galinsky e Swanberg, 1998).

De maneira surpreendente, os trabalhadores são mais inclinados a reportar seu sentimento de "felicidade" quando estão no trabalho do que quando estão no tempo de lazer. (Csikszentmihalyii, 1990 p. 158). Ao som de um apito acionado em momentos aleatórios, eles são solicitados a graduar seu nível de felicidade naquele momento. As pessoas estudadas declararam estar felizes 54% do tempo de trabalho, mas somente 18% do tempo de lazer. Se os trabalhadores não estiverem motivados, o problema não é o fato de o trabalho ser intrinsecamente enfadonho. O Consultor empresarial Frederick Herzberg mostra claramente a solução: "Se você quiser pessoas motivadas para fazerem um bom trabalho, dê-lhes um trabalho bom para fazer." Deci e Ryan sugerem que, quando estamos procurando uma motivação real, a questão toda existente por detrás dos esquemas de incentivo é mal expressa, "Como podemos fazer com que os empregados façam aquilo que lhes mandamos?" O tipo anterior de ambiente de trabalho era a respeito de trabalhar com; o atual é sobre fazer para. As recompensas, vistas desta perspectiva, são apenas mais uma maneira de fazer as coisas para as pessoas. Elas representam, basicamente, ´ controle através da sedução’" (Deci e Ryan, 1985, p. 70).

Implicações para a PNL

Para os consultores da PNL, existem algumas implicações importantes nessa pesquisa.

• Em primeiro lugar, ao encorajar as pessoas a estabelecer objetivos e perseguir seus sonhos, é bom deixar clara a diferença entre os objetivos que provavelmente conduzirão à felicidade, e os objetivos adicionais (ex.: embriagar-se, ganhar um milhão de dólares no cassino). Encorajar as pessoas a estabelecer e perseguir objetivos viciosos associa uma experiência emocional negativa com sua muito poderosa fonte potencial de satisfação na vida.
• Em segundo lugar, quando os administradores querem um programa de PNL para motivar seus empregados, ou para melhorar o sucesso de um sistema de incentivo, é útil apontar a contradição subjacente na criação de sistemas extrínsecos de motivação. Fazer perguntas mais fundamentais do que "Como posso conseguir que eles façam aquilo que eu quero que façam?" pode proporcionar um sucesso de maior duração.

Alfie Kohn descreve sua experiência de consultor da Marshall Industries, uma grande distribuidora de componentes eletrônicos que levou a sério suas orientações (Kohn, 1998). Após um ano de discussões, o Presidente Rob Rodin concordou em eliminar todos os incentivos, comissões de vendas, e concursos. Nos anos seguintes, a rotatividade dos empregados foi reduzida em 80%, o moral melhorou, a produtividade subiu e as vendas ultrapassaram o dobro.

Criando Motivação Intrínseca

Naturalmente, a criação de motivação para os empregados envolve muito mais do que simplesmente desistir dos incentivos. Envolve a realização dos valores que os empregados realmente consideram importantes. Esses valores, como Frederick Herzberg aponta, são notavelmente semelhantes no mundo inteiro. A pesquisa do Families and Work Institute (1998) agrupa-os em dois segmentos: qualidade do serviço e apoio do ambiente de trabalho. A qualidade do serviço refere-se a autonomia, significado, segurança e oportunidades de melhoria. O apoio do local de trabalho é subdividido em tratamento respeitoso, oportunidade igual e flexibilidade, e relações de apoio na equipe.

Margot Hamblett e eu discutimos as implicações de focalizar-se nesses valores, num artigo recente sobre negócios cooperativos (2001 p.35). Nós tomamos o exemplo da fábrica da General Motors em Fairmont. Um membro da General Motors, ao visitar a fábrica de Fairmont dirigida de maneira cooperativa, descreve o entusiasmo com que os trabalhadores administram seus próprios locais de trabalho. Em sua visita, um gerente de fábrica comentou que quatro homens estavam fazendo um trabalho que era feito por seis homens em sua fábrica. Ele disse aos trabalhadores: "Bravo! Vocês são muito especiais. Ah, se eu pudesse ter gente como vocês!". Ao sair, ele ouviu um dos trabalhadores dizer ao outro: "Que pena que eles não se dão conta de que já têm pessoas como nós.! (Tanner Pascale, 1990). Essa motivação não provém de esquemas de incentivo, bônus ou recompensas extrínsecas, mas da realização sistemática dos critérios que interessam aos próprios trabalhadores. Os trabalhadores de Fairmont experimentam seu trabalho como algo que gostam de fazer, algo que lhes trás uma satisfação intrínseca.

Robert Rosen, presidente da Healthy Companies, foi consultor de dúzias de companhias dentre as 500 indicadas na Fortune, e descreve a fábrica de Fairmont como um exemplo de uma nova espécie de contrato entre trabalhadores e gerência, nesta era de pouca "segurança" no trabalho e inovação rápida. Ele relaciona os valores deste novo contrato (Rosen, 1992) como:

• Compromisso com o autoconhecimento e desenvolvimento;
• Firme crença na decência;
• Respeito pelas diferenças individuais;
• Espírito de associação;
• Alta prioridade de saúde e bem-estar;
• Paixão pelos produtos e processos.

Rosen diz que "Organizações do futuro são redes de relações. E as relações são o que une as pessoas. Nós estamos realmente operando comunidades humanas ou empresas humanas." (em Makower, 1994).

Juanita Brown, presidente da Whole Systems Associates, considera esse assunto da "comunidade corporativa" de uma perspectiva compatível com a PNL (Brown, 1992). Ela nota que a imagem mental provocada pela palavra "corporação" não é muito motivadora, mesmo quando ela pergunta aos executivos sobre isso. A imagem mental provocada pela metáfora alternativa de "comunidade" é muito mais excitante, e Brown considera seu uso como a ferramenta de motivação mais pragmática que um Presidente pode adotar. Um executivo superior que recebeu os conselhos de Juanita foi Mike Szymanczyk da Procter & Gamble e da Kraft General Foods. Szymanczyk diz: "Se eu continuar a oferecer mais dinheiro para satisfazê-los, eu nunca poderei dar o suficiente. Se eu continuar a criar a oportunidade de explorar seu próprio potencial através da exploração do potencial da empresa, então teremos um sistema reforçador positivo. O modelo de comunidade é construir este sistema de reforço e fazer com que as pessoas se sintam recompensadas, satisfeitas e realizadas com isso, ao invés de sentirem como se a única recompensa possível ou satisfação que possam obter é mais um aumento ou mais um cheque de bônus." (Brown, 1992).

As implicações da metáfora da comunidade (usando comunidade no velho sentido rural, chamada em sociologia "Gemeinschaft"), são de tirar o fôlego. As comunidades têm indivíduos, mas também têm reuniões de comunidades. Talvez eles tenham os "mais velhos" aos invés de "presidentes" na comunidade. Talvez eles tenham sistemas para checar, a fim de garantir que os vizinhos estão bem. As pessoas, numa comunidade, conhecem umas às outras e têm muitos pontos de contato umas com as outras. Acima de tudo, as pessoas em uma comunidade lá estão porque querem ser parte daquela comunidade.

Mesmo em uma Pequena Escala?

O negócio que dirijo é pequeno, mas considero-o uma comunidade em si ( talvez, pelo tamanho, até uma "família"), e o ponto focal de uma comunidade mais ampla de Practitioners da PNL. As pessoas que trabalharam para mim nos últimos oito anos têm sido pessoas que compartilham minha visão de transformação pessoal e global. Isso muda minha perspectiva em muitas das atividades que acontecem em nosso escritório. Quando, como acontece às vezes, nossa administradora do escritório traz seu filho pequeno para o trabalho, ao invés de sentir isso como uma imposição, eu me sinto orgulhoso por ter um ambiente de trabalho onde isso é possível. Minha principal preocupação é que ela terá que trabalhar mais para compensar o tempo gasto com ele, porque sei que ela verdadeiramente valoriza o fato de ter um emprego que aceita suas responsabilidades familiares. De maneira semelhante, quando a encarregada da contabilidade gasta tempo discutindo suas crenças políticas comigo no trabalho, ao invés de sentir-me ansioso em relação ao relógio, sinto-me excitado por ter um escritório onde as pessoas trazem todas as suas crenças e valores com elas. Minha principal preocupação é, mais uma vez, notar que ela trabalha a mais e ajuda no escritório nas tarefas que não fazem parte do seu contrato, e não ganha dinheiro por isso. Todo trabalho que acontece em nosso escritório é parte de nossa missão, não importa o quanto possa parecer real. A pessoa que expede o correio, coloca panfletos nos envelopes, me diz: "Eu gosto de trabalhar para vocês. Se há algo mais que eu possa fazer, digam-me."

O outro lado desta história é que cada uma dessas pessoas fala para clientes potenciais sobre os serviços que oferecemos. A nossa equipe está feliz com aquilo que oferecemos. Se alguém se inscrever para a primeira metade de um curso de Practitioner, por exemplo, eles podem dizer àquela pessoa "Eu aposto que você vai querer ficar para a outra metade. Comece a pensar nisso agora!" Eu poderia ter treinado nossa equipe para dizer isso, ou eles podem ter decidido fazê-lo porque estão treinados nos padrões de linguagem da PNL. Mas não é por isso que o dizem. Eles falam assim porque já experimentaram nossos treinamentos, e realmente estão felizes com o que o cliente está fazendo. Eles acreditam naquilo que ensinamos. Eles acreditam que trabalhar aqui é uma das coisas mais importantes que podem fazer em suas vidas. Eles estão trabalhando para as recompensas intrínsecas da mesma forma que eu. Recentemente, quando discuti sobre minha equipe com outra Practitioner de PNL, ela me disse: "Puxa! Você não pode comprar esse tipo de dedicação". E esse é o ponto. Você jamais poderá comprar dedicação!

As pessoas que trabalham conosco não são "anjos", e nem eu o sou. Às vezes, elas fazem coisas que não aprovo, e eu faço coisas que eles não aprovam. Nos oito anos em que estou na empresa, também tive pessoas que faziam coisas que eu não sabia que estavam fazendo, porque eles não queriam que eu soubesse. Conflitos acontecem em qualquer família. Mas você não transforma sua família numa barraca do exército porque alguém age desonestamente. Vocês ainda são uma família.

Ação de Pequena Escala numa Grande Corporação

E se você estiver preso numa grande corporação que não se comporta como uma comunidade? Isso é difícil, na verdade. Mas eu tenho uma história sobre essa situação. Antes de eu ter meu próprio negócio, eu trabalhava como professor numa "grande" corporação. Era a mesma escola em que, há muitos anos, eu fizera treinamento em enfermagem. Uma de minhas mais antigas instrutoras (chamemo-la de Freda) era, agora, minha chefe, e as pessoas me avisaram para "tomar cuidado" com ela porque tinha a reputação de ser um "dragão". Isso me surpreendeu porque lembrei-me de que Freda era uma professora amável e animadora. Algumas semanas após iniciar o trabalho, eu tive uma interação muito interessante com ela. Eu cheguei ao trabalho de manhã e encontrei uma carta muito zangada de Freda sobre minha mesa. A carta dizia que eu não tinha fechado a sala onde havia dado aula na noite anterior. Ela me avisou que tal falta de cuidado custava dinheiro, e sugeriu que se eu não era digno de confiança numa tarefa tão simples, talvez eu não estivesse no trabalho certo. Ela disse que estaria observando para ver se eu ia melhorar, e que tomaria outras providências se isso acontecesse novamente.

Meus colegas simplesmente me disseram que agora eu sabia com que eu estava lidando. Freda era assim, como Chefe do Departamento. Eu fiquei muito assustado. Era um trabalho novo e eu não queria perdê-lo. Mas, quando me sentei para pensar sobre o assunto, compreendi que estava muito mais do que assustado. Eu estava triste. Triste por haver perdido a chance de uma relação decente com minha nova chefe, e triste porque minha admiração por minha velha professora estava sendo subjugada por esse novo estilo de interação. Assim, quando escrevi-lhe uma resposta à sua carta, assumi o risco de dizer-lhe exatamente isso. Decidi que não queria viver com medo de minha chefe; e que eu preferia o risco de ser despedido do que aceitar os "termos" da relação que ela parecia estar me oferecendo. Eu pedi desculpas por ter deixado a porta destrancada, e depois disse: "Mas eu também quero que você saiba, Freda, que eu me lembro de você com grande afeição, como minha professora na escola de Enfermagem. Eu tenho um enorme respeito por você. Prometo-lhe que você nunca precisará me observar ao fazer algo importante. Se você me disser que algo que fiz foi um problema, eu imediatamente ficarei altamente motivado a lembrar-me e a mudar; tão motivado quanto possível. Eu sou muito grato pelo que você me ensinou como estudante, e sempre haverá um lugar no meu coração para você e suas preocupações."

A resposta foi dramática. Freda veio diretamente à minha sala, pediu desculpas por ter tido um momento "de mau humor" e garantiu-me que eu estava fazendo um bom trabalho. Nossa relação, a partir daquele momento, foi completamente diferente; e completamente diferente da espécie de relação que meus colegas tinham experimentado. Isso, por sua vez, manteve minha motivação. Eu havia sido totalmente honesto. O respeito e a admiração são muito mais motivadores para mim do que qualquer pressão extrínseca que Freda pudesse exercer.

Resumo

A busca da riqueza por si só está correlacionada com a baixa autoestima e a depressão, e funções como a necessidade de satisfazer um vício. Quando as corporações motivam seus empregados a usar recompensas extrínsecas como o dinheiro, a alegria intrínseca da força de trabalho fica prejudicada. Por outro lado, os trabalhadores são motivados acima de tudo pela qualidade de seu trabalho e pelas relações que lhes dão suporte nele. De uma maneira metafórica, pode ser mais útil visualizar uma corporação como uma comunidade da qual os seus membros desejam intrinsecamente participar. Mesmo uma empresa pequena pode criar esse sentimento de família ou comunidade e inspirar os trabalhadores com a missão intrínseca de seu trabalho. Em uma grande organização, os indivíduos podem influenciar a cultura da mesma, alterando as pressuposições existentes por detrás de suas ações individuais. Os consultores de PNL que trabalham no campo empresarial vão alcançar claramente resultados mais poderosos, saindo dos "programas de motivação" e focalizando o clima interpessoal da organização. A maneira de fazer com que as pessoas se desempenhem melhor em suas tarefas é dar-lhes melhores tarefas para fazer.

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Publicado na Anchor Point, Janeiro 2002
Trad; Hélia Cadore.
Publicado no Golfinho Nº88 Junho 2002